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阿米巴经营读后感(13)

2024-10-13作文 来源:图文百科
实施“阿米巴经营”有两个前提条件。
第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福、并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。各个“阿米巴”之间,每一个“阿米巴”内部的每一位成员,在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时,如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”,“阿米巴经营”将难以推行。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他、协调部门利益和整体利益的辩证法,需要“做人何谓正确”这种高层次的哲学。所谓实学,顾名思义,就是经营企业时实际的管理技术,具体的操作手法。
稻盛这方面的著作,除了他独创的会计学的专著之外,《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。稻盛的哲学和实学是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法,是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”,很难想象京瓷和KDDI会有今日的成功。不论你多么富有,多么有权势,当生命结束之时,所有的一切都只能留在世界上,唯有灵魂跟着你走下一段旅程。人生不是一场物质的盛宴,而是一次灵魂的修炼,使它在谢幕之时比开幕之初更为高尚。————稻盛和夫

阿米巴经营读后感


你站在何处,你就深深地挖掘!
下面就是清泉!
让愚昧的家伙去怨嗟:
“最下面是——地狱!”——《勇往直前》

阿米巴经营读后感 篇18

作为20世纪三大经营之神唯一还健在的稻盛和夫,充分利用了日本人的特性(讲荣誉、讲精神、讲执行),开创性的构想出并实践一种在公司内部可以独立经营、可以独立核算、能够贯彻完成公司战略意图和计划的阿米巴机制。
阿米巴,原意是一种很小的变形虫,在此引用一是说它是可以独立的最小单元,其次是可以因应外界环境随时可以改变自己。
按照老稻的说法,阿米巴经营大致有以下三个目的:
第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;
第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;
第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
阿米巴是手段,目的还是如何削减费用、增大销售额和实现公司管理层意图。但是它和我们通常理解的有几个大不相同。
1.基本上各阿米巴之间的售价都是一个平衡的结果,既然是一种组织结构,就不太可能天然让某个阿米巴很肥或者很瘦。最终结果经常是,每个阿米巴的销售额和进价都是确定的,利润也是确定的,所以每个阿米巴重点就要考虑如何削减自己人员和销售成本。

阿米巴经营读后感


所以阿米巴的最重要作用之一就是削减成本,当然这里最重要的就是采用好的方法,提高效率,提高生产率,提高单位时间产值。
最与众不同的是,在核算成本的时候,阿米巴并不把人力作为成本,而是把人力作为创造价值的源泉。所以它计算的是每个人产生的附加价值。这样就极大的避免了,一遇到风吹草动就开始裁员的情形。特别是,裁员时,很多企业都是先从成本最高的(工资最高的)老员工裁起,裁掉一个成本高的老员工,然后招进一个成本低的崭新员工,经营者表面看上去赚了,其实就经营效果来说,大都是非常吃亏的。
2.制造部门不是一般理解的成本中心,而是利润中心。这是与众不同之二。
制造部门和市场直接接触,对市场价格了如指掌。避免了传统意义上,制造部门只是面对产品部、销售部时产生的自己理解的滞后、片面和跟其他部门相互不理解的情形。而销售部门都只是从销售制造部门的产品中拿销售佣金而已。
平时我们看到的公式是,成本 利润=售价。就是说,在成本的基础上,加上行业的利润,然后就得出售价。而这个售价有没有竞争力,就是市场的问题,而如何解决就是公司的问题。成本是基础的话,为了固定利润,销售很可能就没有竞争力。或者为了争夺市场,就只能损失利润。

阿米巴经营读后感


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